Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Инструменты достижения результата». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»
- Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
- Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
- Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
- Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
- Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
- Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
- В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»
- Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
- Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
- Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
- Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?
Оценка компетенций методом интервью – что это такое
Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.
Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник или иное лицо, ответственное за , задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.
Более подробно о том, что представляет собой , можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.
Общий
- строит работу с точки зрения достижимости целей
- берётся за нейтрально контролируемые цели
- даёт направление на достижение результатов
- просит, чтобы цели были достигнуты
Оперативный
- определяет цели в виде ощутимых результатов (измеримых результатов в срок)
- показывает, как цели будут достигаться в условиях реальных действий (кто, что, когда)
- регулярно оценивает, какой статус имеет цель.
- действует директивно, когда есть опасность не достичь цели
- приходит к альтернативам, когда определенные действия не привели к желаемому результату
- достигает или превышает поставленные цели
Все серьезно: оценка на ассессменте
Для того чтобы оценить уровень ваших компетенций, обычно проводятся ассессменты и деловые игры, а также групповые кейс-интервью. В них всегда принимает участие сразу несколько человек. Чтобы не запутаться в кандидатах и их компетенциях, в некоторых компаниях для каждого соискателя составляют поведенческий профиль — что-то вроде таблицы, которая состоит из следующих граф: название компетенции, описание компетенции, поведенческие индикаторы и оценка.
Допустим, мы рассматриваем показатель под названием «Нацеленность на результат». Индикаторы будут те же (ясно понимает задачи, активно работает над их достижением, сообщает о сложностях и т. д.), то есть всего будут оцениваться пять показателей, которые в той или иной мере проявляются у кандидата. За каждый из пунктов можно получить оценку от 1 до 3. Максимальный балл вам дадут, если вы:
- Покажете, что четко понимаете, в чем ваши задачи, каковы их приоритеты.
- Зададите вопросы, чтобы прояснить непонятные моменты.
- И самое главное, сами, без напоминания, проконтролируете свою эффективность и вовремя выполните все, чего от вас ждали. Это и нужно любому работодателю.
Как выявить сотрудников с высокой ориентацией на результат
Практически любой работодатель мечтает об ответственных сотрудниках, у которых развита направленность на результат. Однако каждый вкладывает в это понятие свое значение. Одни говорят, что ответственный тот, кого вообще не нужно контролировать. Другие доказывают, что это человек, выполняющий поручение в срок. Нужно разобраться, как оценить, обладают ли сотрудники таким качеством и как развить в них чувство ответственности.
Скачайте документы по теме:
Прежде чем приступать к использованию методики «Ценностные ориентации» М. Рокича, необходимо определиться, что именно в компании будут считать ответственностью сотрудников. Иначе оценка будет некорректной, а руководители не поймут, на что им обращать внимание, какие выводы делать.
Как развить ориентацию на поиск решения.
Для начала нужно осознать, что успех – это умение решать проблемы.
Проблемы есть у всех, но если вы хотите их успешно решать, то нужно научиться контролировать свои мысли.
То есть направлять их в конструктивное русло – вместо поиска виноватых и обвинения других, лучше заняться поиском решения.
Вашим первым шагом при столкновении с проблемой будет выявление ее сущности – что произошло, в чем суть проблемы, что привело к этому.
Определив саму проблему, сосредоточьтесь на поиске решения данной проблемы. Разработайте план действий, которые нейтрализуют саму проблему и ее последствия.
После этого начните действовать, то есть воплощать ваш план в реальность.
Такой подход позволит вам стать человеком, ориентированным на поиск решения, а также позволит решать самые трудные на первый взгляд задачи, вместо пустых разговоров.
Блоки вопросов для интервью по компетенциям
Представлены блоки вопросов, используемых при проведении интервью по компетенциям.
ДУМАТЬ / ДЕЙСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИ
«Сотрудник с энтузиазмом достигает целей компании в соответствии со стратегическими приоритетами. Сотрудник обладает творческим мышлением, понимает специфику табачного бизнеса и находит новые пути решения возникающих проблем.»
- Была ли у Вас возможность работать с людьми из других функций?
- Какую совместную работу Вы при этом выполняли?
- Как сопоставлялись цели Вашего отдела с другим отделом/отделами?
- Какую роль выполнял каждый участник совместной работы для достижения общих целей компании?
- Какое влияние Вы оказывали (если была возможность) на принятие финансовых решений внутри или за рамками Вашего отдела?
- Какое влияние в целом оказывали конкуренты на деятельность компании?
- Какое влияние оказывали принятые внутри Вашего отдела решения на деятельность другого/их отдела/ов?
- Как Вы оценивали потребности рынка?
- Какие у Вас были возможности для развития новых рабочих методов/продуктов?
-
Можете ли Вы привести пример одной из Ваших недавний идей
- Как она возникла?
- Каково было Ваше специфичное участие?
- Какие параметры Вы использовали для ее развития?
- Какие были у Вас препятствия?
- Каков был результат?
11. В какой сфере Вашей деятельности Вы в большей степени генерируете новые идеи?
12. Какой вклад Ваши идеи привносят в бизнес развитие компании?
13. Можете ли Вы привести пример случая, когда Вы решили какую-либо проблему инновационным способом
- Какова была проблема?
- Как возникла эта проблема?
- Кто еще был вовлечен? Какова была Ваша роль?
- Почему проблема была трудна для разрешения?
- Как Вы подошли к решению проблемы?
- Какие альтернативные варианты решения данной проблемы Вы рассматривали?
Все серьезно: оценка на ассессменте
Для того чтобы оценить уровень ваших компетенций, обычно проводятся ассессменты и деловые игры, а также групповые кейс-интервью. В них всегда принимает участие сразу несколько человек. Чтобы не запутаться в кандидатах и их компетенциях, в некоторых компаниях для каждого соискателя составляют поведенческий профиль — что-то вроде таблицы, которая состоит из следующих граф: название компетенции, описание компетенции, поведенческие индикаторы и оценка.
Допустим, мы рассматриваем показатель под названием «Нацеленность на результат». Индикаторы будут те же (ясно понимает задачи, активно работает над их достижением, сообщает о сложностях и т. д.), то есть всего будут оцениваться пять показателей, которые в той или иной мере проявляются у кандидата. За каждый из пунктов можно получить оценку от 1 до 3. Максимальный балл вам дадут, если вы:
- Покажете, что четко понимаете, в чем ваши задачи, каковы их приоритеты.
- Зададите вопросы, чтобы прояснить непонятные моменты.
- И самое главное, сами, без напоминания, проконтролируете свою эффективность и вовремя выполните все, чего от вас ждали. Это и нужно любому работодателю.
Доверять ли первому впечатлению?
Многие руководители признают, что кадровые решения являются самыми важными и одновременно сложными, а ошибки в этой сфере — самыми болезненными для бизнеса. Мало кто готов согласиться с классиком менеджмента Питером Друкером в том, что 3 из 10 кадровых решений — неверны. Почему при подборе персонала и продвижении допускают ошибки, и как свести их к минимуму?
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман давно развеял миф о возможностях интуиции и рациональности в принятии решений. Его эксперименты убедительно показали, что в ситуациях неоднозначного выбора люди неосознанно подменяют сложный вопрос более простым.
Его коллега, Александр Тодоров, обнаружил, что мнение о компетентности выносится легко и быстро на основании первого впечатления о двух характеристиках человека: силе и надежности. Оно опирается на внешние признаки строения и выражения лица, которые человечество в ходе эволюции принимает позитивно: сильный подбородок и уверенная улыбка обеспечивают кандидату имидж компетентного специалиста.
Доверять ли первому впечатлению?
Многие руководители признают, что кадровые решения являются самыми важными и одновременно сложными, а ошибки в этой сфере — самыми болезненными для бизнеса. Мало кто готов согласиться с классиком менеджмента Питером Друкером в том, что 3 из 10 кадровых решений — неверны. Почему при подборе персонала и продвижении допускают ошибки, и как свести их к минимуму?
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман давно развеял миф о возможностях интуиции и рациональности в принятии решений. Его эксперименты убедительно показали, что в ситуациях неоднозначного выбора люди неосознанно подменяют сложный вопрос более простым.
Его коллега, Александр Тодоров, обнаружил, что мнение о компетентности выносится легко и быстро на основании первого впечатления о двух характеристиках человека: силе и надежности. Оно опирается на внешние признаки строения и выражения лица, которые человечество в ходе эволюции принимает позитивно: сильный подбородок и уверенная улыбка обеспечивают кандидату имидж компетентного специалиста.
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»
- Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
- Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
- Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
- Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
- Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
- Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
- В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?
ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»
- Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
- Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
- Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
- Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
- Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
- В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?
Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.
Давайте разберемся, каковы истоки повального увлечения результатом, и какие подводные камни для лидера и его команды ждут на пути к заветной цели.
В менеджерском лексиконе иностранных компаний часто применяется словосочетание result oriented. Это компетенция сотрудника, поощряемый способ мышления и действий при котором человек концентрирует ресурсы и фокусирует внимание на достижении целей, не отвлекается ни на что другое.
Иной результат-ориентированный подход практикуется в тайм-менеджменте, когда говорится о том, что твои планы на день должны быть сформулированы в форме задач с конечными результатами. Имеется в виду, что в блокноте вместо «позвонить клиенту», должно быть записано «договориться о встрече».
Но большинство отечественных статей вовсе не об этом, в русской ментальности вообще считается, что если сотрудник ориентирован на процесс, то никаких целей он не достигнет. Виной тому представление о позднем советском периоде – возможности получать деньги за восемь часов пребывания на работе или такие проявления дикого капитализма, как возможность получать зарплату в основном за то, что нравишься боссу.
Похоже, что с точки зрения отечественного бизнесмена или управленца, ориентация на результат должна помочь заставить всех лентяев работать. Но это на поверхности, часто под такой красивой вывеской может таиться осознанное или не очень желание устраниться от решения проблем, переложить ответственность за успехи компании на простых исполнителей. И вот уже руководители всех уровней говорят: мне не важен процесс, важен результат! Рассмотрим возможные последствия внедрения данного подхода в компании.
Во-первых, для того чтобы ориентировать сотрудника на результат, этот самый результат необходимо оговорить. То есть, каждый раз руководителю необходимо точно формулировать цель. Обычно используется технология smart. Некоторые руководители честно стараются, и львиную долю рабочего времени менеджера начинает занимать целеполагание. И ладно, если бы дело было только в том, чтобы сформулировать, но задачу нужно еще согласовать с подчиненным. То есть, по каждой задаче руководитель вступает в переговорный процесс, со спорами насчет реалистичности цели, а иногда и об увеличении размера вознаграждения. И что в итоге? Несмотря на тщательную проработку, исполнители умудряются найти лазейки и сделать работу так, как удобно им, а дефекты работы списать на недоговоренности с руководителем. Руководитель же постоянно балансирует между тем, чтобы платить за некачественную работу или обидеть исполнителя, не заплатив за результат.
Тот же эффект проявляется, когда исполнителям необходимо совместно достигать общую цель. В этом случае сотрудники начинают требовать бонус за общий успех. Выходит, что зачастую ориентация на результат дорого обходится компании. Проблема не лежит на поверхности, и выявить ее непросто.
Во-вторых, в такой компании работа с персоналом напоминает естественный отбор. В коллективе надолго остаются те, кто умудряется договариваться о невысоких планах (читай – нравятся боссу), либо те, кто героическими усилиями каждый год добивается цели. Про первых дальше рассуждать не будем, достаточно того, что они в любом случае есть, даже если босс этого не замечает. Про вторых точно можно сказать, что они профессиональные решатели проблем. К сожалению, решая проблемы, они зачастую не устраняют их, да и зачем, ведь за проблемы платят. Накапливая уникальный опыт «тушения пожаров» вместе с организацией такие специалисты «прирастают» к ней и становятся незаменимыми. Компания, ориентированная на результат, застревает в стадии «менеджмент героев».
Естественно, делиться с новичками опытом и информацией о том, как достигать результатов, старожилы не хотят, поэтому молодежь адаптируется с большим трудом. Это беспокоит начальника, но не настолько сильно, чтобы отвлечься от непрерывной постановки задач сотрудникам. Пока новички пытаются на начальном энтузиазме повторить подвиги ветеранов, лучшие сотрудники, достигнувшие вершин, побрякивая медалями, тут же устремляются к новым. Таким образом, покоренные горизонты некем и нечем поддерживать, и передавать «молодежи».
Использовать новаторский подход в организациях, ориентированных на результат также небезопасно. Вдруг твоя инициатива провалится – по шапке достанется, и денег не получишь. Обучение или новаторство – это всегда попытки и ошибки, поэтому требуя от сотрудников результата, компания значительно хуже учится, не передает опыт и препятствует инновациям.
Интуитивно чувствуя закон Парето, исполнители стремятся выполнить 20% работ, дающих большую прибыль, по возможности перекинув 80% «неблагодарной» работы на других. Вскоре даже новички понимают, что можно вообще не делать то, что не нравится или не умеешь, если это четко не прописано. Выходит, что ориентация на результат приводит к тому, что сотрудники делают только то, что им «выгодно», но не факт, что это выгодно компании.
Но и это не самое страшное. Компании, ориентированные на результат, крайне редко бывают успешны из-за того, что всегда есть «поправка на ветер»: ситуация в мире, действия конкурентов, больничные сотрудников и многое другое будет мешать достигать цели. При благоприятной конъюнктуре рынка исполнители будут плевать в потолок, для них бессмысленно тратить дополнительные усилия, чтобы заставить их двигаться, нужно ставить новую цель, а значит снова платить. Цели же у компаний не статичны, в современном мире меняются с пугающей быстротой, поэтому тот, кто пытается их достичь, подобен Ахиллесу, гонящемуся за неожиданно прыткой черепахой. Пишем: при ориентации на результат сам результат не будет достигнут.
Остается извечный вопрос «Что делать?». Диагноз: нетрадиционная ориентация на результат – не смертелен. Чтобы преодолеть это состояние, следует следовать ряду правил.
Не забывать, что все меняется – макроэкономические факторы, конкуренты и другое внешнее окружение компании, структура, предпочтения клиентов. И запланированный вчера результат может оказаться бесполезным в связи с наступившими изменениями.
Правило №1 – оглядывайтесь по сторонам, контролируйте изменения и корректируйте ваши цели и результаты.
Компания имеет свои глубинные основы – этические и моральные ценности, то, что заложено основателем и выражено в ее миссии. Даже если саму миссию еще никто не сформулировал – она существует.
Правило №2 – не приносите ваши этические ценности в жертву результату.
Но кто способен обеспечить реализацию этих двух правил? Кому доверить контроль этических ценностей и контроль изменений? Может создать еще один комитет в компании, еще один совет? Это тоже не помешает, но главное – вовлеченность в данный процесс лидера!
Правило №3 – ответственность лидера компании.
Проблема с определениями в образовании
Язык (или, по крайней мере, английский) динамичен и постоянно меняется. Не существует Academie Anglaise, которая устанавливает правила (хотя мой учитель английского в средней школе думал, что он может). Кроме того, при препарировании языка существует опасность, что он станет редукционистским, что-то вроде спора о том, сколько ангелов может танцевать на булавочной головке. Но это действительно помогает, если, когда мы используем слово или фразу, большинство из нас понимает и примерно соглашается, что они означают.
В настоящее время в образовании часто используются три термина: «результаты обучения», «компетенция» и «навыки» (как навыки 21 века или интеллектуальные навыки). Спросить, в чем разница — хороший вопрос, который заставляет нас более тщательно думать о том, чего мы пытаемся достичь в преподавании и обучении. Так что давайте вдумчиво обсудим это (и страстно тоже устраивает).
Похожие записи: